www.yabo.com党的二十大报告指出，“必须坚持在发展中保障和改善民生，鼓励共同奋斗创造美好生活，不断实现人民对美好生活的向往。”2024 年全国两会期间，住建部部长倪虹称，“今后拼的是高质量，拼的是新科技，拼的是好服务。谁能抓住机遇、转型发展，谁能为群众建设好房子、提供好服务，谁就能有市场，谁就能有发展，谁就能有未来。”本文拟从新周期和社区的视角，以“物业管理 +”养老、餐饮、家政、托幼等多元化服务，浅析如何构建美好生活社区服务生态圈。

　　据统计，2023 年至今申请破产的房地产企业超过250 家，行业规模、销售面积及销售额均大幅下滑，房地产行业进入“不限购时代”，频出购房补贴、放宽公积金贷款政策、取消首套房商贷利率下限及住房“以旧换新”等优化政策。

　　一方面，自 2020 年以来的行业相关政策，从鼓励“物业管理 + 生活服务”“物业管理 + 智慧平台”等，到国家发改委把物业管理纳入“鼓励类—商务服务业”等诸多利好；另一方面，物业费指导价限价、底价中标、行业污名化问题，疫情结束后的物业管理行业认可度、市场美誉度下降，负面消息传播快且广泛，新盘交付压力大，存量市场的物业管理项目收缴率和利润均下降，资本市场仍然低谷徘徊，企业经营充满挑战。

　　悲观中有远见，乐观里存智慧。房地产开发、物业管理行业俨然步入新周期，未来甚至可以预见，将有更多的“逐利性”极强的上市物业公司被业委会或业主拒绝，被细分领域小而美的物业公司所取代，甚至陆续出现一些规模化的上市物业公司“爆雷”、被收购或退市。今天，无论是物业管理，还是社区服务，即便是行业三四线阵营中的房企物企或三四线城市的房企物企，即便是小而美、管理规范、稳健经营的企业，主动适应新周期、拥抱新变化，自我迭代、二次创业，危机当中，依然有机会、有出路。

　　被誉为“中国巴菲特”的投资界传奇人物段永平曾经说过，“每个人都应该积累自己的 stop doing list（不为清单），找到自己的北斗星。stop doing list 是方法论”。为人处世、投资管理、企业治理三者本质相通，明确“不做什么”第一等重要，“能做什么”“做好什么”要位列之后。基于此，“物业管理 +”式服务生态圈构建有“五大不可为”。

　　房地产行业人才济济，但服务视角下的“过往房地产思维”中也有一些糟粕，例如，对物业管理、社区服务看不上、居高临下，骨子里难以躬身入局；挣快钱、挣大钱、短平快等投机心态；缺乏真正的产品思维，具有“复制粘贴”惯性，或盲目创新、多元化，急功近利、好大喜功；缺乏迎接“粉尘级琐碎”“分毫级精细”的自我建设……这些都是阻碍物管企业构建新生活场景、服务生态圈的“拦路虎”和“障碍物”。

　　通常表现为物管企业或团队后勤化、部门制，无战略、无规划；物管企业或团队自身不具备独立经营能力，事实上，哪怕直到今天，从深圳到二三四线城市的三四线房企下辖的一些物管企业，离开了地产的补贴，要么做不好服务，要么亏损严重；另外，近年来不少物管企业受开发商或上级集团拖累，变成了“救火队”“填坑专业户”；还有，自身市场化程度、自主化经营程度低，缺乏市场淬炼、自主经营等，这些都是缺乏独立性的表现，一家企业和一个成年人一样，一旦不具备独立性，其生存、发展、穿越周期的能力可想而知。

　　这类问题通常要么出现在企业第一负责人身上，要么出现在物管企业的控制人或上级集团分管领导身上，其实，在服务业，无论 AI、智慧系统、科技应用多么强大，人永远是物业管理、社区服务、生活场景、服务生态圈中的第一生产力。如何有效、持续驱动内部全体服务人员，团队建设、企业文化、科学机制其实非常重要，遗憾的是，又往往被决策人所忽视。笔者此前服务过的2 家行业“黑马级”企业，亲身经历了它们从年复合增长率 50% 以上，一路风光，近年来又亲眼看着它们“王小二过年一年不如一年”，除了相同的外部因素，更多的原因就在于后来的决策者忽视了人、团队、文化、机制，或是没有真心实意地去面对并做好这四个方面。

　　具体表现为要么缺章法，无定力；要么动辄建设“线上平台”，盲目“创新”，去做明显超出自身能力的事情；另外，一窝蜂似的去承接城市服务、物业城市、城市大管家、部分公建物业，事实上不是所有的物管企业都适合去服务这类项目，甚至一些物管企业做了这些业务，反而置企业自身于危机之中；还有，盲目跟随，例如动辄人云亦云地规划实施企业上市，而实际中从社区、业主、员工等角度来看，不少物管企业启动上市或上市之后，不仅无益于自身发展，反而反噬了自己。

　　位居行业三四线的房企、物管企业，或三四线城市的房企、物管企业，房地产开发项目做到 10 个左右或更多数量后，通常都会延伸出物业管理、商业招商运营甚至酒店管理等多元业务或专业公司，然而，在过去钱好赚、业务好做的高速发展时代里，甚至在今天不少企业当中，以上多元业务或专业公司往往各自为政，呈现“点状化”“孤岛化”，没有联结。没有联结，就没有今天全球亿万人高频使用的微信、抖音、拼多多等集大成者的成功商业案例；没有联结，房企、物管企业就不可能实现新周期下的穿越、生存、构建新生活场景和服务生态圈；没有联结，就一定没有未来。

　　从“物业管理 +”的新形态，到构建科学、健康、可持续经营的服务生态圈，有以下五大策略，即“五大可为”。

　　可为之一：筑牢基础，显性提升物业管理业务的“性价比”“获得感”，建好“根据地”

　　2023 年底，“不是羽绒服买不起，而是军大衣更有性价比”这句话在互联网、年轻人当中爆火，透过现象看本质，是包括新生代在内的广大民众的整体觉醒、回归务实。同样在服务业，从鹤岗一家 6m2 的化妆品店起家后进入超市行业爆火的“比优特”，河南许昌神话级的“胖东来”，洛阳三星级硬件卖出五星级价格的克里斯汀酒店……从他们成功背后不难发现，他们的基础都非常牢固。

　　再看物业管理、社区服务、房地产开发行业，筑牢基础永远第一重要。让设施设备安全、正常运行，保持合理寿命、优良状态，让社区环境洁净宜人，让公共秩序、安全防范常抓不懈，让顾客有安全感，让服务人员保持专业精神、提供质价相符的服务，进而让产品服务更具“情绪价值”“精神满足”……一定比丢西瓜捡芝麻般地去做创新、多元化发展更加重要。从人心、人性维度看，性价比、获得感、安全感、幸福感都是比较出来的。如果你的服务不够好，凭什么让顾客持续、足额把钱掏呢？

　　2021 年 9 月份之前行业“黑马级”企业新力物业集团，在时任董事长闭涛的带领下，即便是各类物业管理项目的传统“四保一服”，也独创并践行了“新四特文化”：即特别注重安全、特别注重环境、特别注重礼貌、特别注重体验，从基础服务的 4 大方面 48 项具体标准、要求来筑牢基础。喜粤前程（贵州）物业集成服务有限公司近日中标贵州省榕江县世奥·海棠酩悦小区前期物业服务后，送函《专宠社区业主住户，33 项服务上门服务免费》致小区开发商，承诺自小区集中交付使用之日起 3 年内免费为小区业主、住户提供 33 项上门服务，以满足业主住户日常生活所需，提升业主住户对服务性价比和获得感的体验。

　　实践证明，一个没有真正广泛尊重员工的企业，不可能有真正持续满意的顾客，自然也不可能有基业长青的事业。

　　业界不少人说物管企业、环卫企业中的保洁员是最难管好的，而闭涛就解决得特别好，他有“六字要诀”：尊重、公正、关爱。面对这些保洁员，你尊重不尊重他 /她，他 / 她是很容易感受得到的，和他 / 她的学历、收入、地位都没有关联；假如你不公正地苛扣他 / 她 10 元钱，他 / 她可以为此和你申诉半天；但是如果在他 / 她危难之际或需帮助时，献了 500 元钱的爱心，很多人能铭记你很多年，会给你和企业很厚道的、很仗义的行动回报。

　　2020 年，行业排名 50 强的某物业集团，通过协同管理层定制 1 页纸篇幅的激励分配方案，从 5 月 1 日起实施至当年底，一群拓展经验欠缺、从事前期物业营销配合服务的年轻人，历史性地实现了对外拓展项目“0”的突破，自主外拓 35 个项目。

　　所以，人才不是天生的，是在员工中用心经营出来的，把人当人看，充分去尊重，好的企业文化、经营机制一定是时时处处驱动人向善、求真、爱美，一定是持续释放人的潜能、助力人的发展。

　　2021 年 8 月，某物业集团中标江西省南昌市红谷滩区委区政府机关大楼物业服务，当时给团队提出了一个要求：9 月 1 日进场履约，15 天之内必须获得甲方加盖与合同一致公章的表扬信。9 月 15 日实现了，怎么做到的？该集团自上而下从进场前筹备起就时时处处“以顾客为中心”“以可验证的企业文化落地”，驱动全员言行举止皆一致，例如，要求在进场第一天现场服务改进立竿见影，集团领导在一楼公共洗手间里面“可以吃得下早餐”，基于服务结果的奖罚分明、1 秒兑现……通过服务对比、结果呈现，到团队风貌、敬业精神、专业质素，让甲方看在眼里、感受在现场、铭记在心里，对项目服务团队及其企业越来越信任、有信心，不仅发出表扬信，履约 1 个月左右还“爱屋及乌”地主动将一单 40 万元左右的停车场智能系统设备改造业务引荐给该集团下辖的智能化专业公司，这正是从机制到团队经营顾客的信任信心，获得优良口碑，还获得了新的商业机会。

　　可为之四：取优及近，结合自身的优势、“人才”“顾客”，从“线下”“细分”领域实现“精深好透”

　　结合内部人才、外部顾客的实际情况，通过自身优势先从线下、细分领域中规划、布局，把某一板块的业务 / 服务重构、解析，形成新的自我迭代、服务生态。物业管理、商业管理等企业中的秩序维护业务，被不少企业、团队做成了“稻草人”甚至“鸡肋”，而闭涛曾带领团队在三线城市都实现“秩序维护一岗五能”，不少项目甚至做到了“一岗八能”，例如，在秩序维护业务、人员中赋能安全管理、消防管理、清洁服务、顾客服务、金牌讲解、家政服务、基础维修等专业技能……这样，“超级门岗”“一岗多能”就做成功了，然后以此类推，在客户服务等业务、人员中逐一赋能。例如，安全管理、消防管理当中，包括法定、合同约定的服务，包括建好示范级的一级微型消防站并做好教育、训练，3 分钟到达初起火灾现场并灭火施救，包括使用 AED 设备等方面的应急救援等，做更细致的拆解、重构，请一流专家来为团队人员赋能、培训，直到实现“精深好透”产品、服务体验，这为下一步构建新生活场景、“物业管理 +”式服务生态圈至关重要，否则，不仅经营成本居高不下，而且内部业务、团队仍然呈“点状化”“孤岛化”，没有联结。

　　2021 年，行业排名 20 强的某物业集团下辖的新商业产业集团，管理着 14 省近 60 座城市 427 个项目、15 家以上非物业管理类专业公司、在管面积 2600 万 m2、签约面积 4500 万 m2、团队规模 9000 人。该集团创新组建了一级部门“生态增值中心”，从文化建设、组织管理、机制设计上“取优及近”，建立并完善各业务板块之间的协作协同机制，建设内部各业务及组织与外部顾客及资源之间共生、共享、共荣的服务生态圈，团队和业务也都实现了高质量、跨越式发展。

　　可为之五：生态集成，有质量地延伸，从“物业管理 +”式集成服务到“服务生态圈”

　　规模化、品牌房企及物管企业在做好基础服务的同时，大多也在做延伸服务甚至尝试建立业务生态，而位居行业三四线的房企、物管企业，或三四线城市的房企、物管企业，如果只是墨守成规地做单一、传统的基础服务业务，或是盲目多元化、无章法地做创新业务，从过去 5 年到未来 5 年几乎都缺乏“护城河”和竞争力。

　　2020 年前，深圳某物业集团下辖物管企业在管面积 2000 多万 m2 时，先后频繁“创新”、开办了 10 多家专业公司：商管公司、装修公司、电梯维保公司、酒店公司、餐饮公司、地产销售代理公司、资产运营公司、互联网科技公司、保洁公司等，3~5 年下来“交学费”很多，亏损上亿元了，多元化业务最后存活率低于 10%，这类案例在行业中并不少见，其根源不外乎大多做了上述“五大不可为”的事情。

　　当然，业界也有值得总结的成功案例。2020 年，位于南昌、居行业三四线规模某物业集团下辖新商业产业集团，对外承接某央企开发的上海佘山九里住宅，某央企自营的深圳前海湾花园公寓、贵阳市中心云上绿舟类城市综合体等多地项目时（直到业委会或甲方公开招标时，该集团在当地没有一个物业管理项目），和行业多家头部知名企业及综合实力更强的当地同行竞争，多次脱颖而出成功中标并获得甲方首肯。该集团就是自始至终坚定不移地经营好物业管理这一基础服务“根据地”，获得甲方、业主的广泛信任的同时，再逐一孵化、联结，做有质量、可持续的业务延伸，从“物业管理 +”式集成服务，“+”自营保洁公司、高品家政公司、园林绿化设计施工公司、智能科技公司、公寓及酒店管理公司、商管公司、团膳公司、活动策划实施公司……最终形成矩阵式服务及团队，既可类“海陆空一体化”联合作战服务，也可以因顾客需求灵活定制服务，最终形成满足不同顾客、多元需求下新生活场景的社区服务生态圈。实践中，布局以上这些专业板块、公司，视自身情况既可以找业界操守可靠、专业独到、有创业精神的负责人聘用或合作，也可以和相关专业机构合作经营，后续关键是自身性价比、内外部联结。

　　“物业管理+”式业务延伸、集成服务，需要先奠定、筑牢基础服务，需要经营人才、经营顾客，需要“取优及近”、因地制宜、循序渐进、科学经营，需要宁可换人、换团队、“交学费”也要把战略业务布局做好做成，还需要宁可立即关闭某些专业板块 / 公司也要及时止损，更需要时时处处用结果、用数据去替顾客回答好“灵魂四问”：